Створення успішної команди — це не просто пошук групи людей з правильним поєднанням професійних навичок. Керівнику, який хоче домогтися від співробітників ефективної роботи, і при цьому створити в колективі сприятливу атмосферу, доведеться потрудитися. Цей гідлайн допоможе вам впоратися з тімбілдінгом на всіх його етапах.
Створіть план
Правильне наймання — це ще не все
Якщо ви запитаєте топ-керівників про стилі їх лідерства, то, ймовірно, почуєте таку відповідь: «Я наймаю кращих у своїй справі фахівців і не заважаю їм». Це хороша тактика, яка має сенс на певному рівні. Працевлаштування правильних людей — найважливіша складова створення сильної команди, як і надання людям більшої автономії. Але управляти командою не так просто. Лідери повинні прикладати великих зусиль для того, щоб група добре спрацювалася і залишалася сфокусованою на правильних пріоритетах.
Є шість основних факторів для створення сильної культури команди. Вони можуть бути застосовані до будь-якої команди або організації, від 5 чоловік до 500 000.
- Створіть чітку картину
Лідери повинні дати своїй команді відповідь на питання, які маленькі діти часто задають своїм батькам перед виходом з дому: «Куди ми прямуємо, і як ми туди доберемося?» Іншими словами, яка мета і як ми будемо оцінювати прогрес? Питання, яке спочатку може здатися простим, насправді — одна з основних труднощів, з якими стикаються команди, підрозділи і компанії.
Проблема зазвичай виникає тоді, коли лідери починають перераховувати 5, 7 або 11 пріоритетів. Джим Коллінз (Jim Collins), автор бестселерів «Від хорошого до великого» і «Побудовані навічно», любить говорити: «Якщо у вас більше трьох пріоритетів одночасно, у вас їх немає». Визначення цих пріоритетів і те, як вони будуть оцінюватися, можливо, є одним з основних завдань лідера команди, тому що велика частина роботи, яку всі виконують, буде витікати з цих цілей. Ці пріоритети повинні бути вибудовані так само ретельно, як і траєкторія запуску ракети, тому що навіть найменший прорахунок може з плином часу збити команду з курсу.
- Заведіть загальну лідерську дошку
Інша перевага простого плану полягає в тому, що він створює спільну мету, яка послаблює схильність людей ідентифікувати себе як частину невеликих груп. Наприклад, подумайте про футбольну команду. У ній є багато «племен», але оскільки мета команди зрозуміла, і є зовнішнє табло для відстеження прогресу, в команді чітко відчувається «ми».
«- Метрики — це насправді спосіб, за допомогою якого ви можете гармонізувати велику кількість людей, будь то десятки або навіть тисячі, — сказав Адам Неш (Adam Nash), колишній виконавчий директор Wealthfront, компанії з фінансового управління в інтернеті, і нинішній виконавчий директор венчурної компанії. — Коли вони приймають власні рішення, то негласно уповноважені приймати їх, тому що знають, що ці дії узгоджені з іншою частиною команди ».
- Нагадуйте про головне
Коли у вас вже є план, потрібно постійно нагадувати своїй команді про пріоритети, навіть якщо це здається занадто монотонним. Людям часто необхідно почути щось кілька разів, перш ніж вони дійсно запам’ятають це. Марк Сенеделла (Marc Cenedella), виконавчий директор TheLadders.com, сайту для пошуку роботи, поділився хорошим правилом:
«- Ви говорите щось в сьомий раз, а вони все ще вас не почули, — розповідає він. — Поки в команді не почнуть жартувати про те, як часто ви повторюєте одне і те ж, вони не засвоїли це ».
Правила гри
- Створіть власну культуру команди
Всі сім’ї мають свої цінності, навіть якщо це не обговорюється відкрито. Є певні варіанти поведінки, які заохочуються і не заохочуються — як правила дорожнього руху — і від цього залежить, наскільки комфортним буде спільне проведення часу. Команди не сильно відрізняються від сімей. Зберіть групу людей для роботи над будь-яким проектом, і вони будуть розвивати власну культуру. Вона буде настільки ж унікальною, як і люди в групі.
Як лідер, ви можете використовувати підхід «політики невтручання» і сподіватися, що з часом команда скоординується сама. Або ви можете дати загальні рекомендації щодо того, як люди будуть працювати разом. Немає ніяких раз і назавжди встановлених правил для розвитку культурних цінностей команди. У деяких випадках засновник компанії видає їх співробітникам. В інших випадках топ-менеджери згодні слідувати ініціативі «низів».
- Дотримуйтеся цієї культури
Найголовніше, щоб команда або компанія жила за своїми заявленим цінностям, а не просто дотримувалася формальності, здійснюючи дії, які прямо суперечать викладеним правилам.
«- Мені здається, що працівники багатьох компаній стають цинічними, що рано чи пізно призводить до небезпечної і токсичної політики, яка може закінчитися крахом навіть відомих і великих компаній», — розповідає Кеті Савітт (Kathy Savitt), управляючий директор консалтингової фірми Perch Partners.
Нижче представлений перелік потенційних пасток, в які потрібно постаратися не потрапити:
Не використовуйте занадто довгі списки. Більшість людей не можуть запам’ятати більше трьох регулярних речей; також списки не повинні охоплювати всі потенційні моделі людської поведінки, доброго і поганого. Просто зосередьтеся на тому, що здається унікальним для групи або організації та є хорошим мотиватором руху вперед.
Конкретика краще невизначеності. Багато списків цінностей містять схожі слова, наприклад, «перевагу» і «цілісність». Мішель Фістер (Michel Feaster) з Usermind, компанії-розробника програмного забезпечення для клієнтів, вважає, що такі широкі поняття можуть створювати проблеми самі по собі. «Складність з такими поняттями, як» повага «та» мужність «, полягає в тому, що кожен інтерпретує їх по-різному», — сказала вона. — Вони дуже неоднозначні і відкриті для інтерпретації. Замість того, щоб об’єднувати нас, вони можуть створити тертя. »
Проявляйте повагу
- Ефект поганого боса
На жаль, багатьом з нас хоч раз в житті довелося працювати на поганого шефа. Зазвичай у них простежуються схожі негативні риси: вони не слухають і не довіряють, вони допитливі, вони розглядають співробітників виключно як пішаків, які допомагають їм досягти своїх цілей. Вони переводять стрілки і не визнають свої власні помилки, зате привласнюють собі досягнення команди. Вони вичитують людей перед колегами. І цей список можна продовжувати і продовжувати.
Таке ставлення змушує людей прийняти оборонну позицію і сумніватися в своєму іміджі. І це означає, що якщо у них є готова ідея для команди, вони можуть довго сумніватися, перш ніж ділитися нею, побоюючись, що вона буде жорстоко розкритикована. В такому середовищі інновації малоймовірні, якщо взагалі можливі.
- Задайте тон
Для лідерів неймовірно важливо задавати тон і моделювати поведінку, яка посприяє загальній повазі. Робін Доменіконі (Robin Domeniconi), виконавчий директор компанії Thread Tales, розповіла в інтерв’ю, що вона використовувала скорочення M.R.I. як наріжний камінь культури:
«- M.R.I. означає «найбільш шанобливе тлумачення» (most respectful interpretation) того, що хтось говорить вам. Мені не потрібно, щоб всі були кращими друзями, але мені важливо мати команду з M.R.I. Таким чином, ви можете сказати що завгодно кому завгодно, якщо ви говорите це правильно. Може бути, для цього необхідно додати передмову: Чи можете ви допомогти мені зрозуміти, чому ви не хочете цього робити, або чому ви захотіли це зробити? »
Джон Даффі (John Duffy), виконавчий директор компанії мобільного зв’язку 3Cinteractive, сказав, що він встановив політику абсолютної нетерпимості до неповажної поведінки.
«- З кожним співробітником ми відкрито говоримо і пояснюємо, що повага — це те, з чим не можна не рахуватися в нашій культурі. Коли у нас виникають проблеми з кимось, хто поширює плітки, або з кимось, хто нешанобливо ставиться до начальника, підлеглого або до колеги, ми збираємося і вирішуємо це питання. Ми всі розуміємо, що причина, за якою культура працює, полягає в тому, що ми дотримуємося шанобливого ставлення один до одного. У нашому бізнесі є певний рівень комфорту і почуття безпеки ».
Про команду
- Відповідальність — це палиця з двома кінцями
Шанобливе ставлення до людей — двостороння взаємодія, яка допомагає підтримувати спільну роботу. У той же час необхідно, щоб кожен член команди мав відповідальність за свою роботу і роль в колективі. По суті, це проста операція між керівником і підлеглим: «Я буду добре ставитися до вас, а ви будете відповідально і якісно виконувати свої обов’язки».
У багатьох компаніях культура відповідальності обговорюється відкрито. «Я вважаю, що люди несуть відповідальність за все, що вимовляють вголос», — говорить Стів Стаут (Steve Stoute), виконавчий директор Translation LLC, рекламної та маркетингової компанії. На його думку, не слід говорити, що ви збираєтеся щось зробити, якщо не зробите цього, тому що у великих компаніях кожен несе пряму відповідальність і за інших людей.
- Якщо сказали — робіть
Бретт Вілсон (Brett Wilson), виконавчий директор TubeMogul, компанії з розробки відеореклами, використовує інтелектуальну фразу, щоб донести важливість надійної роботи в цій компанії.
«- Це культура, в якій ми цінуємо людей, які дійсно роблять те, про що говорять. Вам просто потрібні люди, які доводять розпочату справу до кінця — з ними набагато приємніше працювати. Ви можете розраховувати на них і обходитися меншою кількістю рівнів управління ».
Тобі Лютке (Tobi Lütke), виконавчий директор компанії, що виробляє ПО Shopide, розробив метафору «акумулятор довіри», щоб повідомити співробітникам, що все, що вони роблять, може допомогти або зашкодити їх репутації.
«- Кожний раз, коли ви працюєте з кимось в компанії, батарея довіри між вами або заряджається, або розряджається, ґрунтуючись на тому, чи виконуєте ви те, що обіцяєте. Люди вже працюють так. Просто ми вирішили створити метафору, щоб говорити про це в оглядах продуктивності, а співробітники не сприймали критику як щось особисте ».
Розмовляйте
- Залишайтеся на своєму боці мережі
Хочете, щоб люди несли відповідальність за свою роботу — будьте готові відкрито говорити про проблеми і непорозуміння, які неминуче виникають серед колег. Але справа в тому, що багато менеджерів уникають подібних «дорослих розмов». І це зрозуміло: останні можуть бути неприємними, і більшість людей вважатимуть за краще хороші новини поганим. Крім того, ви ніколи не знаєте, як хтось відреагує на зауваження і пропозиції. Ось чому проблеми часто маскуються, і лише в деяких випадках спливають на щорічних оглядах.
Одна з найбільш корисних порад на цю тему — переконатися, що ви «не переходите через мережу». Це означає, що ви ніколи не повинні робити заяви, які включають в себе припущення про мотиви, що стоять за чиєюсь поведінкою. Замість цього слід залишатися на своєму боці мережі та говорити тільки про те, що ви спостерігаєте, і про свої власні реакціях і почуттях. Таким чином, люди не сердяться через те, що ви намагаєтеся пояснити чужу поведінку з їх точки зору.
Розглянемо невелику, але важливу відмінність в підходах в наступному підрозділі:
«Я помітив / -а, що ви продовжуєте приходити на 20 хвилин пізніше, створюється враження, що вам все одно». В цьому випадку бос перейшов через мережу і звинуватив людини в тому, що вона безладно до чогось відноситься.
«Я помітив / -а, що ви продовжуєте приходити на 20 хвилин пізніше, і через це мені здається, що вам все одно». Тут, з невеликим мовним прийомом, бос залишається на вірній стороні мережі і уникає напруженого розмови, тому що співробітник не може вступати в дебати з приводу того, що саме хтось відчуває.
Цей підхід був вперше описаний Ендрю Томпсоном (Andrew Thompson), виконавчим директором Proteus Digital Health, який сказав, що використовує його в якості противаги природному прагненню людей.
«- Люди придумують всі ці уявні виправдання, чому людина так поводиться з ними, коли насправді ця людина навіть не може зрозуміти, що вона щось робить не так», — сказав Томпсон.
- Фідбек
Деякі керівники заздалегідь повідомляють своїм співробітникам, що вони будуть робити зауваження і висловлювати свої побажання. Завдяки цьому співробітники не так стривожені, коли це відбувається.
«- Коли ви протягом довгого періоду часу не робите ніяких фідбеків, атмосфера в колективі погіршується», — сказав Сет Бесмертнік (Seth Besmertnik), виконавчий директор Conductor, компанії з пошукової оптимізації. За його особистим досвідом, якісні розмови насправді складають 80% від ефективного управління.
- Небезпеки електронної пошти
Останній пункт може здатися не настільки важливим, як інші, але електронна пошта може чинити корозійний вплив на культуру. Проблема полягає в тому, що листи часто не мають тонів і контексту, щоб чітко сигналізувати про те, що думає відправник. Прямий електронний лист може бути неправильно тлумачений, викликати тривогу або сприяти отриманню агресивної відповіді. В результаті, електронне листування може пошкодити сполучну тканину, яка формує відносини між колегами, а не посприяти її нарощуванню.
«- Якщо є конфлікт і вам потрібно його вирішити, не слід робити це по електронній пошті, тому що люди не відчувають тональності», — пояснює Ненсі Аоссі (Nancy Aossey), виконавчий директор некомерційної організації Міжнародного медичного корпусу. — Вони не бачать виразу обличчя і можуть не зрозуміти, роздратовані ви або жартуєте по електронній пошті ».
Але справжні проблеми починаються тоді, коли люди затівають спір по електронній пошті. Ви хочете, щоб останнє слово було за вами, і ніщо не підкреслює це більше, ніж електронна пошта, тому що ви просто сидите і натискаєте «відправити», навіть не усвідомлюючи, в якому тоні це все сказано.
Багато лідерів знають про небезпеку електронної пошти і чітко описують правила, виконання яких вони очікують від людей. Наприклад, незгода ніколи не повинна поширюватися на два листи. Після цього вам потрібно зателефонувати або особисто поговорити зі співрозмовником.
- Легко в теорії
Якщо і є одна всеосяжна ідея, яка зачіпає практично всі пункти, описані в цьому посібнику, то вона полягає в тому, що більшість проблем в командах можуть бути вирішені колегами, які чесні один з одним і вміють слухати і поважати співрозмовника.
Це звучить просто, але так само, як з мистецтвом перетворення складних цілей в чітку трьохточкову стратегію, на ділі часто виявляється досить складно.
Джерело: Блог imena.ua «Как создать успешную команду — советы для управленцев»